Efektywne_zarzadzanie_projektami_Wydanie_VI

[ Pobierz całość w formacie PDF ]

Kup książkę Poleć książkę
84 Rozdzia 2.
Rynek wygl da dzi zupe nie inaczej ni trzydzie ci lat temu. Komputery PC
maj w a nie oko o trzydziestu lat, a przecie mia y ogromny wp yw na zmiany,
które zasz y w tym okresie. Media spo eczno ciowe to zjawisko zupe nie nowe,
wi c jeszcze nie wiemy, jakie pozostawi po sobie skutki. G ównym czynni-
kiem decyduj cym o tych zmianach rynkowych by post p technologiczny.
Wykorzystanie technologii w celu jak najszybszego dotarcia na rynek jest dzi
strategi obowi zkow . Strategi obowi zkow jest równie wprowadzanie
na rynek najbardziej innowacyjnych produktów i us ug, zanim zrobi to
konkurenci. Kluczowe znaczenie dla ka dej skutecznej strategii ma tak e
tworzenie barier wej cia dla nowych graczy rynkowych. Jedynym katalizatorem
tych strategii jest zarz dzanie projektami. W jego ramach musz powsta
metody przystosowane do realiów intensywnych zmian, szybko ci oraz rosn -
cej z o ono ci. Tradycyjne metody nie nad aj za tego rodzaju projektami
nic dziwnego, e ponad 70 procent wszystkich realizowanych projektów ko -
czy si niepowodzeniem. Nale y po o y temu kres. Mened erowie projektów
potrzebuj metod zbudowanych na za o eniu, e zmiany s nieuchronne
e nale y wykorzystywa wiedz i nowe informacje pozyskiwane ju w trakcie
realizacji procesu. W parze z tymi metodami musz i wbudowane procesy,
które pozwol zintegrowa zachodz ce zmiany z wnioskami p yn cymi ze
zdobywanej na bie co wiedzy.
Model cyklu zarz dzania projektem (PMLC) to zespó procesów, na który sk adaj si :
definiowanie zakresu,
planowanie,
wykonanie,
monitoring i kontrola,
zamkni cie projektu.
Prawid owy cykl zarz dzania projektem zawsze zaczyna si od zdefiniowania
zakresu projektu i zawsze ko czy si jego zamkni ciem. Wszystkie pi pro-
cesów musi mie miejsce przynajmniej raz, jednak mo na je wielokrotnie
powtarza w okre lonym porz dku logicznym. Poszczególne grupy procesów
zosta y zdefiniowane w rozdziale 3. Logiczna kolejno wyst powania procesów
jest uzale niona od charakterystyki konkretnego projektu. W niniejszej ksi ce
zdefiniuj pi ró nych modeli PMLC. Wszystkie zosta y opracowane z my l
o szczególnych wymaganiach typu projektu, któremu zosta y przypisane.
W poprzednich wydaniach tej ksi ki przedstawi em sposób porz dkowania
z o onych projektów i zarz dzania nimi w warunkach niepewno ci. W zwi zku
z tym zdefiniowa em pi modeli rozpisanych na cztery wiartki:
TPM model liniowy i model stopniowy,
APM model iteracyjny i model adaptacyjny,
xPM model ekstremalny,
MPx model ekstremalny.
Kup książkę Poleć książkę
Czym jest zarz dzanie projektami? 85
Powy sze pi modeli tworzy swego rodzaju kontinuum, które rozci ga si
od pewno ci co do rozwi zania (i cel, i rozwi zanie s jasno zdefiniowane),
przez cz ciow niepewno co do rozwi zania (cel jest jasno zdefiniowany,
niestety nie mo na tego powiedzie o rozwi zaniu), a po pe n niepewno
co do rozwi zania (ani cel, ani rozwi zanie nie s jasno zdefiniowane).
Na rysunku 2.2 stopie pewno ci jest funkcj wymaga i rozwi zania. Im
mniej jeste pewien, e dysponujesz jasno zdefiniowanymi wymaganiami
i rozwi zaniem, tym dalsze modele z kontinuum niepewno ci powiniene
wybiera . Kiedy pojmiesz ju charakter danego projektu, b dziesz móg spo-
kojnie zdecydowa si na model oferuj cy Ci najwi ksze szanse na skuteczne
uko czenie projektu.
Rysunek 2.2. Modele PMLC
Rysunek 2.2 pokazuje, jak wygl da rozk ad modeli PMLC na cztery wiartki
ogólnego obrazu projektu, które zosta y zdefiniowane w niniejszym rozdziale.
Zauwa , e modele te w pewnym stopniu na siebie zachodz . Wydawa oby
si , e zale nie od tego, jak bardzo niejasne wydaj si wymagania projektu
i proponowane rozwi zanie, nale y dokonywa wyboru spomi dzy modelu
liniowego, stopniowego, iteracyjnego, adaptacyjnego i ekstremalnego. Tak
te w istocie jest. Decyzja w kwestii wyboru modelu najlepszego dla danego
projektu opiera si na kilku czynnikach, a jednym z nich jest jasno rozwi za-
nia. W przypadku projektów pozostaj cych na granicy wiartek TPM i APM
zawsze b dziesz musia dokona subiektywnej oceny tego, który z modeli
PMLC jest modelem najlepiej dopasowanym. W cz ci drugiej opisuj kon-
sekwencje tej subiektywnej decyzji.
Kup książkę Poleć książkę
86 Rozdzia 2.
Metody tradycyjnego zarz dzania projektami
Czy istnieje lepsza sytuacja ni ta, w której dok adnie znasz cel projektu i pro-
ponowane rozwi zanie? To naj atwiejsza ze wszystkich mo liwych sytuacji
projektowych, w dzisiejszym szybko zmieniaj cym si wiecie biznesu wyst -
puje jednak najrzadziej. Dane gromadzone przeze mnie na ca ym wiecie
wskazuj , e zaledwie oko o 20 procent wszystkich projektów mo na rzetel-
nie zakwalifikowa do wiartki TPM. S to zwykle projekty, które organizacja
ju zna, na przyk ad dlatego, e ju kilkakrotnie realizowano tam podobne
projekty. Nie nale y si tu spodziewa niespodzianek. Klient jasno zdefi-
niowa cel projektu, a zespó projektowy wie, jak ten cel osi gn . Zmian te
nie b dzie wiele. W przypadku takich projektów stosuje si ró ne metody zarz - [ Pobierz całość w formacie PDF ]

Odnośniki